Agile Projekte mit Scrum
Eine Anmerkung vorneweg
Wir haben über die Jahre eine eigene agile Kultur für die CSS entwickelt, die Elemente aus mehreren agilen Ansätzen enthält und unsere aktuellen Arbeitsprozesse unterstützt.
Unter anderem wurden wir wesentlich durch Scrum beeinflusst – einem Vertreter des agilen Projektmanagements, den wir in diesem Artikel vorstellen!
Am Anfang eine kleine Geschichte
Sie fragen sich möglicherweise, warum wir diese Artikel mit dem Bild eines Huhns und eines Schweins zieren.
Das hat mit einer kleinen Fabel zu tun, die in diesem Bereich immer wieder erzählt wird:
Was diese Geschichte auf lustige Art und Weise zeigt: Die zwei unterschiedlichen Ebenen an Commitment, die es in einem agilen Projekt gibt.
In Scrum, einem der bekanntesten Vertreter des agilen Projektmanagements, sind das Scrum Team, der Scrum Master und der Product Owner die "Schweine" – sie tragen die Verantwortung für das Projekt
Das Management bzw. die Auftraggebenden sind hingegen die "Hühner": Sie sind nur am Rande beteiligt, können aber immer wieder neue Eier (also Projektaufträge) legen.
Was es genau mit dieser Rollenaufteilung auf sich hat, erklären wir später im Artikel. Machen wir zuerst einen Sprung zurück in die Vergangenheit zur Geburtsstunde des agilen Projektmanagements!
Die Geburtsstunde der agilen Softwareentwicklung: Das agile Manifest
Im Februar 2001 trafen sich 17 Persönlichkeiten aus dem Bereich der Softwareentwicklung und des IT-Projektmanagements, um Wege zu finden "bessere Software" zu entwickeln.
Das Ergebnis war das sogenannte "agile Manifest", bestehend aus vier Kernwerten und einem einzigen Ziel:
"We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others to do it.
Through this work we have come to value:
Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan
That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more."
Die zentrale Idee der agilen Softwareentwicklung: Mit Änderungen umgehen können
Die zentrale Idee des agilen Projektmanagements ist es, mit veränderten Anforderungen und Änderungen während der Projektumsetzung umgehen zu können.
Solche Abweichungen lassen sich nie ganz vermeiden: Es ist empirisch belegt, dass sich auch bei sehr gut gemanagten IT-Projekten ca. 1,5% bis 3% der Anforderungen pro Monat der Projektlaufzeit ändern. Andere Modelle gehen davon aus, dass über die Projektlaufzeit gesehen bis zu 50% neue Anforderungen hinzukommen (sog. "Requirements Growth").
Daher ist eine logische Schlussfolgerung, dass eine Investition in professionelles Change Management wichtiger ist, als mit hohem Aufwand vor dem Projektstart zu versuchen 100% aller zu diesem Zeitpunkt bekannten Anforderungen im Detail zu spezifizieren.
Das heißt natürlich nicht, dass nichts mehr dokumentiert werden muss, wie oft fälschlicherweise angenommen wird. Die eigentliche Aussage ist, dass auch die tollste Dokumentation nicht über eine miese Software hinwegtäuschen kann!
Wichtig: Fertig ist wirklich fertig!
Dem Begriff "fertig" kommt in der agilen Entwicklung, und speziell auch bei Scrum, eine besondere Bedeutung zu: Viele Projekte werden relativ rasch als "zu 90% fertig" bezeichnet, bleiben dann aber mehrere Monate oder Jahre lang in diesem Zustand.
Im agilen Sinne wird jeweils zu Projektbeginn definiert, was "fertig" im Kontext des aktuellen Projektes für die einzelnen Features bedeutet (wie z.B. "Funktion entwickelt und Code eingecheckt", "Blackbox-Test erfolgreich" oder "entspricht Norm XY"). Auf Basis dieser "Done List" gibt es für Features nur noch fertig oder nicht fertig umgesetzt – 99% bedeutet somit auch nicht fertig!
Agiles Projektmanagement bedeutet im Gegensatz zu vielen Vorurteilen also nicht, dass es im Projekt weniger geplant oder straff zugeht. Ganz im Gegenteil. Es werden Prinzipien konsequent eingehalten und ein inhärentes Change Management steht im Mittelpunkt der konsequenten Verfolgung des Weges durch das Projekt – vom Beginn bis zur Release der fertigen Software.
Ein Vertreter der agilen Softwareentwicklung: Scrum
Scrum ist der Vertreter des agilen Projektmanagements, dessen Prinzipien wir für unsere Projekte einsetzen.
Der Begriff "Scrum" kommt aus dem Sport Rugby ("Gedränge") und steht für erfolgreiche Entwicklungsteams, die als kleine, selbst-organisierte Einheiten arbeiten. Sie bekommen von außen nur eine Richtung vorgegeben, bestimmen aber selbst die Taktik, mit der sie ihr gemeinsames Ziel erreichen.
Agiles Arbeiten umfasst ein neues Rollenverständnis bezüglich Projektleitung und Management. In Scrum werden die Aufgaben der Projektleitung gleich auf mehrere Personen aufgeteilt: Scrum Master, Product Owner und das Team sowie das Management bzw. die Auftraggebenden.
Und damit kommen wir zurück zu unseren Bauernhof-Bewohnern Schwein und Huhn!
Die "Schweine" in Scrum
Die "Schweine" sind in Scrum die Rollen Product Owner, Scrum Master sowie das Team – sie haben die Verantwortung für das Projekt.
Die Product-Owner-Rolle repräsentiert und verteidigt während des Projekts die Auftraggebenden und deren Ziele sowie Werte im Team des Auftragnehmers.
Die Scrum-Master-Rolle ist für das Coaching des Scrum-Teams zuständig: Diese Rolle beschützt das Team gegen Einflüsse von außen, die es daran hindern, effizient an der Lösung der Aufgabenstellung zu arbeiten und sorgt für eine optimale agile Arbeitskultur.
Das Team trifft zahlreiche Entscheidungen selbst und trägt Verantwortung im Projekt, da es aus Expertinnen und Experten besteht, die fachlich am besten wissen, wie die Aufgabe gelöst wird.
Die "Hühner" im Scrum
Die "Hühner" sind die Auftraggebenden bzw. das Management: Deren Rolle ist es, jenen, die das Projekt umsetzen (also den "Schweinen"), alle Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die eine erfolgreiche Projektumsetzung behindern.
Sie müssen Informationen rechtzeitig zur Verfügung stellen und benötigte Entscheidungen zeitnah treffen. Die "Hühner" unterliegen zusätzlich einer Hohl- und keiner Bringschuld, wenn es um Informationen zum Projektfortschritt geht (in agilen Arbeitskulturen findet man häufig ein "Pull" statt ein "Push" Prinzip).
Es liegt in ihrer Verantwortung, sich zum Beispiel in Demo-Meetings am Ende jeder "Timebox" (in Scrum: "Review Meeting" bzw. "Demo Meeting" am Ende jedes "Sprints") die fertiggestellten Ergebnisse anzusehen und Feedback dazu zu geben.
Die oft gehörte Ausrede "viele Auftraggebende haben keine Zeit dazu" ist ebenfalls ein gefährliches Vorurteil in Scrum: Denn wie hoch mag der Stellenwert eines Projektes für jemanden sein, wenn dieser nicht regelmäßig und zeitnahe den Fortschritt ansehen und kommentieren möchte?
"Schwein" und "Huhn" – ein Rollentausch um 180°
Die Rolle des Managements ist in agil organisierten Unternehmen genauso wichtig wie in klassischen Organisationsformen.
Aber die Verantwortlichkeit verschiebt sich, dreht sich am Projektbeginn quasi um: Der sogenannte "Flip" bedeutet, dass die Verantwortung für den Projekterfolg auf das agile Team übergeht und das Management in die Rolle der Beseitiger von Hindernissen und Unterstützer des Teams wechselt.
Die Aufteilung der Interessensvertretung auf den Product Owner (repräsentiert Auftraggebende) und den Scrum Master (repräsentiert das Team) ermöglicht zudem, dass Fragen, Diskussionen und Konflikte offen ausgetragen werden.
Bei Projekten mit sportlichem Terminplan kann außerdem leichter dafür gesorgt werden, dass es nicht zur Überlastung einer einzelnen Person kommt.
Agiles Arbeiten bedeutet somit eine andere Team- und Unternehmenskultur zu leben, als man es in klassischen IT-Projekten lange Zeit gewohnt war.
Unser Bezug zu agilem Arbeiten und zu Scrum
Als Software-Dienstleister haben wir bereits viele Jahre Erfahrung mit Scrum und agiler Softwareentwicklung und setzen daraus abgeleitete, eigene Arbeitsprozesse sehr erfolgreich in unseren Kundenprojekten ein.
Auch wenn wir große Anhänger des agilen Projektmanagements sind, ist es für uns wichtig, dass die Art des Projektmanagements zum jeweiligen Projekt passend ausgewählt wird. Denn agiles Projektmanagement eignet sich nicht für jedes Projekt, jedes Team und jede Organisation.
Es lohnt sich, mehrere Möglichkeiten in Betracht zu ziehen und bei der Auswahl des Projektmanagement-Vorgehens die alte Regel zu bedenken: "If you only have a hammer, everything looks like a nail!".
